Die Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation: Eine qualitative Untersuchung zu den Erwartungen an einen systematischen Integrationsprozess aus Perspektive der Mitarbeiter

Die Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation: Eine qualitative Untersuchung zu den Erwartungen an einen systematischen Integrationsprozess aus Perspektive der Mitarbeiter

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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Globalisierung hat signifikante VerAcnderungen mit sich gebracht. Arndt bezeichnet Globalisierung als fortschreitender weltwirtschaftlicher Prozess von Verflechtung, welcher stark von ansteigenden internationalen Handels- und KapitalstrApmen geprAcgt und von technologischem Wandel gekennzeichnet ist (vgl. Arndt, 2010, S. 8). Dieser fortschreitende Prozess kann potenzielle Vorteile, wie beispielsweise Lernkurveneffekte, Verbesserte QualitAct von Produkten und Dienstleistungen oder erhAphte WettbewerbsstAcrke mit sich bringen (vgl. Al-Laham, 2008, S. 652). Auswirkungen der Globalisierung stellen Unternehmen jedoch auch vor enorme Herausforderungen. Rasches Re- bzw. Agieren auf UmweltverAcnderungen haben sich zur A¼berlebensnotwendigen Aufgabe fA¼r sie entwickelt. Insbesondere die Differenzierung zum Wettbewerb gestaltet sich durch den uneingeschrAcnkten GA¼teraustausch und der Vielzahl an Anbietern zunehmend schwieriger. Vermehrt werden daher unternehmensinterne Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsfaktoren identifiziert bzw. entwickelt. WAchrend in den 80er und 90er Jahren vorwiegend der Markt im Zentrum des Managements stand (marked-based-view), kamen seit den 90er Jahren kompetenzbasierte AnsActze (core-competency approach) verstAcrkt in die Diskussion (vgl. Al-Laham, 2008, S. 101). GegenwAcrtig fokussieren sich Strategien hAcufig auf unternehmensinterne Ressourcen (resource-based-view) wobei in der Praxis hAcufig Mischformen auftreten (vgl. Al-Laham, 2008, S. 79, 98). Auf diesem Weg haben Wissen und Humanpotenzial als strategische Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale zunehmend an Bedeutung gewonnen und der Mitarbeiter tritt als betriebliches Potenzial und Kernkompetenz zunehmend in den Fokus des Geschehens, weswegen Investitionen in deren kontinuierlichen Entwicklung erforderlich sind. a€˜Die Personalentwicklung muAŸ als Instrument zur Erhaltung der WettbewerbsfAchigkeit der Unternehmen und zur Sicherung der BeschAcftigungsfAchigkeit der arbeitenden Menschen eingesetzt werden (vgl. Becker, 2009, S. 1), weil LeistungsfAchigkeit, Lern- und Entwicklungsbereitschaft SchlA¼sselfaktoren des Unternehmenserfolgs darstellen (vgl. Becker, 2009, S. 15)a€˜. Das Ergebnis der jAchrlichen employer insights Studie von 2011 unterstreicht die zunehmende Bedeutung des menschlichen Potenzials deutlich. Insbesondere auf die EffektivitAct bei der Wahl des a€˜richtigena€™ Mitarbeiters scheint man sich mehr denn je zu fokussieren. Mittlerweile kA¼mmern sich 82 Prozent der Arbeitgeber, aus 630 befragten Personalverantwortlichen in international tActigen Unternehmen, um Bereiche welche sich auf Employer Branding und Kommunikation der Arbeitgebermarke konzentrieren um an a€˜die Richtigena€™ zu kommen (vgl. Rusin-Rohrig/Lake, 2011, S. 46, 47). Zunehmend an Bedeutung gewinnt auch das der Mitarbeiterauswahl zeitlich nachgelagerte Thema der erfolgreichen Integration neuer Mitarbeiter. In diesem Bereich wurde Potenzial von EntwicklungsmApglichkeiten identifiziert, welches zur frA¼heren Leistungsentfaltung fA¼hrt, die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen stAcrkt und die Gefahr einer frA¼hzeitigen Abwanderung dadurch mindert (vgl. Hiekel /Neymanns, 06/2001, S. 33). SorgfAcltige Personalauswahl muss durch systematische EingliederungsmaAŸnahmen neuer Mitarbeiter ergAcnzt werden (vgl. Becker, 2002, S. 290). Deshalb kann die Deckung des Personalbedarfs erst als abgeschlossen betrachtet werden, wenn die stabile Integration neuer Mitarbeiter in den Betrieb gelungen ist (vgl. Berthel, 2003, S. 229). Obwohl das Thema der Mitarbeiterintegration laufend an Bedeutung gewinnt, gerAct es in den Breiten des deutschsprachigen Wirtschaftsraumes noch immer ins Hintertreffen. Die AktivitActen hinsichtlich einer gezielten und systematischen Integration neuer Mitarbeiter in das Unternehmen sind a€“ insbesondere bei Kleinunternehmen - verschwindend klein. Eine Suche auf google nach den Begriffen Mitarbeiterintegration /-einfA¼hrung und Onboarding deutet darauf hin, dass das Thema international in einige Regionen bereits vorgedrungen ist. WAchrend im deutschsprachigen Raum mit dem Begriff Onboarding eher zApgerlich umgegangen wird scheint man sich bspw. in den USA systematisches Onboarding bereits als strategischen Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil zu sichern, so die Internetrecherchen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: TabellenverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisV AbkA¼rzungsverzeichnisVI 1EinfA¼hrung1 1.1Relevanz der Mitarbeiterintegration2 1.2Problemstellung4 1.3Ziel der vorliegenden Arbeit7 1.4Aœberblick8 2Theoretische Grundlagen9 2.1Grundlagen des Integrationsmanagements9 2.1.1Einordnung in das integrative Personalmanagement10 2.1.2Ziele und Vorteile des Integrationsmanagements12 2.1.3A–konomische Effekte14 2.2Integrationsprogramme16 2.2.1Integrationsprogramm nach Stein und Christiansen17 2.2.2Kennenlernen und EinfA¼gen in die Kultur18 2.2.3Kennenlernen und Aufbauen interpersoneller Netzwerke19 2.2.4Kennenlernen und EinfA¼hrung in die KarrieremApglichkeiten20 2.2.5Involvierung in Strategie und Richtung20 2.2.6Erforderliche Strukturen und Ressourcen21 2.2.7Kundenorientiertes Prozessdesign23 2.2.84 Phasen des Integrationsprogramms24 2.2.9Dauer26 2.2.10Rollen und Verantwortlichkeiten29 2.2.11Zusammenschau Integrationsprogramm31 2.3Onboarding Programm nach Doris Sims31 2.4Methoden und AktivitActen der Integration32 2.4.1Product Matrix Activity von Corey Welch - Vermitteln von Produktinformationen33 2.4.2Das Vision or Mission Telephone Game von Doris Sims - Vermitteln von Werten35 2.4.3A 90-Day New Employee Reception von Vicki Hoevemeyer - 90-Tages Empfang37 2.4.4Have your Passport Ready von Lorraine Ukens38 2.4.5a€˜Checklist Prozessa€™ von Vicki Hoevemeyer - Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes39 2.5Aœberblick Methoden und AktivitActen41 2.6Zusammenschau - Methoden und AktivitActen der Integration43 2.7Programmentwicklung43 2.8MApglichkeiten der Integration fA¼r EinzelzugAcnge44 2.9MApglichkeiten der Evaluation46 3Methoden empirischer Sozialforschung a€“ qualitative vs. quantitative Forschungsmethode48 3.1Qualitative Forschungsmethode49 3.2Operationalisierung50 3.3Das Interview51 3.4Das teilstrukturierte / halbstandardisierte Interview52 3.4.1Problemzentriertes Interview53 3.4.2Interviewstruktur54 3.4.3Interviewleitfaden55 3.4.4Datenaufzeichnung56 3.5Auswertung57 3.6Klassische GA¼tekriterien58 3.7Grenzen klassischer GA¼tekriterien qualitativer Forschung59 3.8Methodische Vorgehensweise der Untersuchung60 3.8.1Operationalisierung60 3.8.2Auswahlkriterien der Befragten62 3.8.3Befragungsort, -dauer und Aufzeichnung63 3.8.4Interviewleitfaden64 3.8.5Auswertung64 3.9Konzeptprotokoll65 3.10Ergebnisauswertung67 3.10.1Inhalt68 3.10.2Dauer70 3.10.3Methoden / AktivitActen71 3.10.4Zielgruppen72 3.10.5Prozessbeteiligte72 3.10.6Orte der Integration73 3.10.7Identifikation im Unternehmen74 3.10.8Erfolgskritische Merkmale74 3.10.9Effekte74 4Diskussion76 4.1Ergebnisinterpretation76 4.1.1Erfahrungen / Verbesserungspotenziale76 4.1.2Inhalte77 4.1.3Start und Dauer des Prozesses78 4.1.4Methoden und AktivitActen79 4.1.5Zielgruppen80 4.1.6Involvierte und Prozessverantwortliche80 4.1.7Orte der Integration81 4.1.8Identifikation im Unternehmen81 4.2Schlussfolgerung und Zusammenfassung Handlungsempfehlungen81 5Kritische Reflexion84 6Ausblick88 7Literaturverzeichnis90 8Anhang1 Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.2.3, Kennenlernen und Aufbauen interpersoneller Netzwerke: Ein weiterer Bestandteil ist der Aufbau interpersoneller Netzwerke. Die InformationsA¼bermittlung bei Eintritt in das Unternehmen kann sich insofern herausfordernd gestalten, als dass angemessenes AusmaAŸ und Umfang schwierig zu ermitteln sind. Eine mApgliche Aœberflutung von Informationen resultiert in Aœberforderung neuer Mitarbeiter, welche sich in Demotivation niederschlAcgt (vgl. Becker, 2002, S. 291). Defizite der Informationsverteilung resultieren in Unterforderung oder mangelndem a€˜Handwerkszeuga€™ um die Aufgaben den Anforderungen angemessen auszufA¼hren. Intensives und proaktives a€˜Netzwerkena€™ fAprdert Mitarbeiter in der Beschaffung neuer, relevanter Informationen, verkA¼rzt die Einarbeitungszeit (vgl. Christiansen, 2010, S. 65) und verhindert Aœber- oder Unterforderung weil AusmaAŸ und Tiefe vom Informationsbeschaffer selbst reguliert werden. Der Prozess entwickelt sich dadurch zur Holschuld, was die Entwicklung des Mitarbeiters zum selbstAcndigen und aktiven Subjekt zur Folge hat. DarA¼ber hinaus werden Beziehungsnetzwerke geknA¼pft. Sie dienen nicht nur der Informationsweitergabe sondern vermitteln ebenso wichtige kulturelle Aspekte. Werte lassen sich dadurch schneller und gezielter vermitteln als es ein SchriftstA¼ck oder ein Seminarvortragender tun kApnnte. Durch das Zusammenkommen der Mitarbeiter werden Geschichten aus unterschiedlichen Perspektiven vermittelt. Insbesondere der Erfahrungsaustausch oder der Bericht A¼ber erfolgskritische Geschichten a€“ sogenannte a€˜critical incidentsa€™ - und den daraus resultierenden Effekten bzw. a€˜learningsa€™ unterstA¼tzten den Neuen im Wissensaufbau (siehe Pkt. 2.2.2) (vgl. Reinhardt / Stattkus, 2002, S. 8). Aus der Sammlung und Verdichtung der eingeholten Informationen kristallisieren sich Werte und implizite Regelungen heraus, welche von neuen Mitarbeitern internalisiert werden kApnnen. Zudem lernt der Mitarbeiter die Verantwortungs- und Aufgabenbereiche sowie Erfahrungen seiner zukA¼nftigen Mitarbeiter kennen, welche zur AusfA¼hrung seiner TActigkeit sinnvoll sein kApnnen. Die EinfA¼hrungen in Kultur und Netzwerk erzielen allerdings nicht die gewA¼nschten Resultate, werden sie nicht mit den Dimensionen a€˜EinfA¼hrung in KarrieremApglichkeitena€™ und a€˜Einbindung in Strategie und Richtunga€™ verknA¼pft. Laut Stein und Christiansen kommen diesen beiden Themenkreisen besonders hohe Aufmerksamkeit zu, weil sie die Treiber und FAprderer zur Leistungsentfaltung sind und langfristig Engagement und Bindung erzielen. Daher der Name - a€˜power leversa€™ a€“ wie sie von Stein und Christiansen genannt werden (vgl. Christiansen, 2010, S. 65). 2.2.4, Kennenlernen und EinfA¼hrung in die KarrieremApglichkeiten: Mitarbeiter streben nach einem konstant voranschreitenden Karriereverlauf a€“ das mag zumindest auf jene zutreffen von welchen Unternehmen mApchten, dass sie fA¼r mApglichst lange Zeit im Unternehmen bleiben. Gleichzeitig, zum Zeitpunkt der Einwilligung in die neue Stelle, kalkulieren sie ihre Chancen auf Karriereaussichten. Diese Einstellung bietet Unternehmen die Chance, Mitarbeiter fA¼r einen langen Zeitraum fA¼r sich zu gewinnen und Potenziale zu identifizieren, sofern sie die Gelegenheit wahrnehmen. Mit der UnterstA¼tzung von LeistungsfAprderung, Kompetenzentwicklung und Karriereplanung stellen sich Motivation und Bindung ein (vgl. Christiansen, 2010, S. 66). Welche Wertigkeit die Aufmerksamkeit auf Karriereplanung fA¼r Mitarbeiter hat, unterstreichen die jAchrlichen Studien des Gallup-Instituts. Laut dem Gallup-Engagement Index 2010 hat bereits jeder 5. Mitarbeiter innerlich gekA¼ndigt. Ein Grund dafA¼r ist, dass ein Drittel aller befragten Mitarbeiter angab eine Position auszufA¼llen welche ihnen nicht liegt. Drei Viertel der Befragten gaben an nicht direkt in die Arbeit einbezogen zu werden. Zwei Drittel, dass der unmittelbare Vorgesetzte an ihren Ideen und VorschlAcgen nicht interessiert sei und 78 Prozent meinen dass es niemanden gibt der ihre Entwicklung fAprdert (vgl. Nink, 2011). Die Ergebnisse machen die Notwendigkeit, Mitarbeiter hinsichtlich Karriereaussichten zu beraten und zu fAprdern, deutlich.Inhaltsangabe:Einleitung: Die Globalisierung hat signifikante VerAcnderungen mit sich gebracht.


Title:Die Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation: Eine qualitative Untersuchung zu den Erwartungen an einen systematischen Integrationsprozess aus Perspektive der Mitarbeiter
Author: Katharina Schmidt
Publisher:diplom.de - 2014-03-20
ISBN-13:

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